DIGGLEアンバサダーの青木です。
予実管理について、10回シリーズでみなさんにtipsを共有していければ幸いです。
第7回は”月1の収支報告会では、予算管理担当者も同席させる”です。

 

経営企画に責任が集中するジレンマ

よくこんなこと起きていませんか?
例えば、予実差異の原因は、現場での予算コントロールの不徹底が原因なのに、
報告会ではいつも経営企画の自分が矢面に立たされて説明責任を全うしなければならない…
確かに最終的な責任は経営企画にあるものの、どうにかもう少しこの責任を現場でも感じてもらえないだろうか…。
こんな課題を抱えている方も少なくないのでは、と思います。

経営企画が、最終的な予実差の責任を持つのは当然ですが、いくつもの部署にコスト管理が点在している場合、その全部の状況を把握して管理することは非常に大変な作業です。

ですから、以前に予算を「立てる人=管理する人=使う人」の方程式を作る(予実管理TIPS#4)

でもお伝えした通り、予算を立てる人=管理する人=使う人、を一致させることがまずは大事なことになります。予実の責任の所在を明確にしておく、ということです。
そうすれば、仮に予実差異が出た場合にも、その原因を各部署で分析してもらうための体制が整います。もしそれができているのだとすれば、予算と実績がずれた責任は、本来は、予算の立てた人にあり、管理している人にあり、費消している人にありますよね。ですから、一番手っ取り早い方法は、シンプルに報告会議に、各部署の予算管理担当者も同席させるのです。

 

現場にも「痛み」を感じてもらう

計画策定も予算の実行権も持っているにも関わらず、実際に予実差が出たときに、その説明責任を経営に対して行うという役割を担っていないとどうなるでしょう。
どうしてもそれを統括している経営企画などの責任としてうやむやにしてしまう可能性も否めないですよね。経営企画を盾にしてお咎めなし、の状態は本来あるべき姿ではありません。
ですから、ちゃんとそこに責任が発生しているのだ、ということを認識してもらうためにも、経営メンバーの集まる報告会議でちゃんと報告義務を果たしてもらう仕組みを整えておくことは非常に重要です。

もしくは、全体の統括を担う経営企画が、担当者だけを集めた報告会を別で開き、報告させる、という仕組みでも構いません。重要なのは、自分の部署で立てた計画に対して、予実を外したらその責任をちゃんと「痛み」をもって感じられるか、ということです。本来は、会社の規模が大きくなればなるほど、業績に対する説明責任も重くなるはずです。ですがこうした「痛み」が発生しないような構造になっていると、どうしても組織の一員の中に雲隠れして、どこか他責になり、責任をうやむやにしてしまう人が出てきてしまいます。
ですから、仕組として説明責任を問う場を作り、物理的に形骸化させないという
ことが非常に重要だと思っています。

実務とマネジメントの両サイドから解決

予実管理の精度は、Excelの作り方やKPIの設計などの実務的な部分でカバーできる部分と、今回のお話のようにマネジメントの仕組み作りで解決できる部分と、必ず両サイドあります。
実務でカバーできないところはマネジメントの仕組みで解決する、というような柔軟な発想でぜひ予実管理の精度を上がる体制を作ってもらえたら嬉しいです。

 

著者プロフィール

株式会社Loveable 代表取締役 青木想
2007年3月 慶應義塾大学総合政策学部を卒業後、同年4月に株式会社リクルート(現リクルートマーケティングパートナーズ)に入社。計数管理、事業戦略立案から法務、総務業務、サイト設計など、リクルートの企画職を9年間経験。その後2016年6月から外資系金融機関の営業職へ転職。初年度新人コンベンションで1387人中3位、女性営業マン1位を獲得。MDRTに該当。2018年2月に株式会社Loveableを設立。主にミドル〜レイターステージのベンチャーの1→100を支援する経営企画として、収支管理、KPIマネジメントから業務フロー改善、営業組織の型化などのサービスを展開。

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